Рейтинг@Mail.ru

 Социальная сеть поддержки и развития малого и среднего предпринимательства Ставропольскогокрая 

Забыли пароль?


Социальная сеть поддержки и развития малого и среднего предпринимательства
  Компании Люди ПрофиСайты Регистрация

Десять заповедей больших преобразований

 13 октября 2010, 15:26
 Менеджер проекта
 Публикации >> Средний уровень >> Менеджмент

Светлана Шишкова, E-xecutive
Материал подготовлен на основе статьи Exercising Common Sense из журнала Strategy+Business

Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, реорганизацию, выход из глубокого кризиса – корпоративного или отраслевого. Проблема в том, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно. Хотите «подстелить соломки» для своей компании? Учтите необходимые шаги и типичные ошибки, выявленные экспертами Booz Allen Hamilton в работе с более чем 50 различных компаний.

Советы и предостережения могут показаться вам – как любому умудренному опытом менеджеру – банальностями. Но не торопитесь с выводом о бесполезности их изложения! Практика показывает: простому здравому смыслу следовать труднее всего. Только единичные компании успешно применяют эти положения, не наступая на грабли ошибок. Одна из причин редкости успеха – неопределенность ситуации, в которой оказывается каждая организация, решившаяся на преобразования.

Однако лидеру не пристало сомневаться и терять фокус. Его дело в эпоху перемен – вдохновить свою команду на прорыв, даже если направление движения поначалу не вполне ясно. А потому – вооружитесь чужим опытом и дерзайте.

Четко озвучьте своей команде факт начала перемен и их причины

Все, от акционеров до младшего помощника старшей уборщицы, должны знать, что будет происходить и почему. Причем знать именно от вас – идейного лидера этих преобразований. Ни у кого не должно быть никакого пространства для домыслов и недопонимания, для спекуляций и недомолвок. Без этого поддержка на всех уровнях невозможна.

Нельзя: колебаться и медлить с разъяснениями, поскольку детали, дескать, еще не продуманы. Неясность деталей в начале пути – это нормально. Наоборот, излишне скрупулезно прорисованный «путь в светлое будущее» часто вреден, поскольку душит любые инновационные порывы. А свежие мысли вам сейчас необходимы – во-первых, они могут повысить эффективность преобразований, во-вторых, они совершенно точно обеспечивают чувство причастности команды к переменам.

Поставьте четкие и амбициозные цели

Только большие цели могут инициировать масштабные действия. Не мямлите: «Надо бы снизить расходы». Скажите: «Нам нужно уменьшить затраты на $100 тыс., или через два года наша компания сдаст позиции вон тому конкуренту». Только такая цель способна побудить вашу команду фундаментально изменить подходы, пересмотреть приоритеты и позиции, выработать новую стратегию. Цели должны выходить за рамки обыденности, при этом оставаясь четко связанными с причинами перемен.

Нельзя: ждать, пока правильность вашей цели подтвердится анализом привычных факторов. Такой анализ никогда не станет обоснованием преобразований, поскольку лежит в плоскости обыденности, а не инноваций. Не думайте, что необходимое невозможно. Мыслите глобально и побуждайте к этому всю команду.

Обеспечьте полную поддержку верхов

Самые высшие уровни руководства вашей компании должны не только поддерживать ваши идеи о преобразованиях, но и полностью разделять поставленные вами цели, а также ваше видение факторов, которые все это обуславливают. Каждый топ-менеджер или член совета директоров просто обязан играть свою роль в преобразованиях и быть их частью. Скептиков превращайте в апологетов не прилюдно (кто из лидеров компании согласится публично поменять свои взгляды на 180 градусов?), а в приватных «задушевных» беседах. Исходите из того, что больше всего возражают те, кто глубоко переживает за судьбу компании. Покажите им, что вы собираетесь не разрушить компанию, а возвысить ее. Тогда они встанут на вашу сторону и станут едва ли не самыми эффективными пассионариями.

Нельзя: представлять перемены как общекорпоративное дело, не обозначив четко, что они дают каждому из подразделений и власть предержащих. В таком случае все те, чья помощь вам необходима, будут и дальше заниматься привычной рутиной – и ваша революция захлебнется. Дайте каждому почувствовать его влияние на успех перемен.

Разработайте и выполняйте интегрированную программу преобразований

Выявите конкретных людей, чье непосредственное участие в переменах необходимо. Сведите их вместе и обеспечьте их работу в одной команде. Это будет не совсем матричная структура, поскольку не потребует жесткой формализации. Просто позвольте сотрудникам разных специализаций внести в дело свой вклад – пусть юрист вникнет в маркетинг, финансист – в производство, «продажник» – в инновации, если это полезно для дела. Представляйте это как продвижение по службе.

Нельзя: начальнику подразделения ставить свою подпись под документом о старте преобразований и спускать распоряжение о непосредственном участии в переменах своим подчиненным, а самому оставаться в стороне, занимаясь привычными делами. Непосредственное участие линейных руководителей как людей, обладающих полнотой и информации, и власти, необходимо для успеха перемен.

Формулируйте цели в терминах не только и не столько снижения издержек, сколько роста возможностей

«Мы наш, мы новый мир построим» – гораздо более мотивирующий девиз, чем «давайте урежем затраты». Представьте даже прямую необходимость уменьшения расходов как создание новых возможностей: «Мы больше сделаем здесь, если меньше потратим там».

Нельзя: думать, что можно начать со снижения затрат, а потом уже, достигнув этой цели, поставить новую, обозначающую возможности. Преобразования не происходят пошагово – придется делать все и сразу. А для этого важно сразу поставить вдохновляющие задачи и помнить, что уменьшение расходов самоцелью быть не может.

Фиксируйте «моменты истины» и делайте их всеобщим достоянием

Один CEO рассказывал, как на совещании по преобразованиям он вдруг понял: участники встречи обсуждают, как снизить функционал организации для снижения издержек. «Эй, подождите! – сказал он. – Мне казалось, мы хотели делать меньшими усилиями больше, а не меньше!» Этот своевременный возглас позволил скорректировать стратегический курс и не дать компании уклониться от истинной цели преобразований.

Нельзя: полагать, что то, о чем вы сейчас внезапно подумали, не имеет значения или всем и так ясно. Не стесняйтесь своих озарений и делитесь ими с окружающими.

Разработайте детальный план

После того как цели всем ясны и всеми поддержаны, принимайтесь за проработку детальной программы преобразований. Опишите в ней шаги, которые и приведут вашу команду к заветным целям, поставьте сроки (жесткие, но реальные) и пропишите роли каждого участника грандиозной пьесы. За разработку детального плана отвечают не топы (они его утверждают), а линейные менеджеры, которых больше всего затрагивают перемены. Вы сводите все их программы воедино и составляете общий, целостный план.

Нельзя: переходить сразу от стратегических целей к исполнению, минуя детализацию процесса их достижения. Особенно здесь рискуют компании и команды, чья культура поощряет скорость исполнения в ущерб качеству. Недостаточно подробная карта – и вы просто собьетесь с пути.

Сразу включите в план точки, прямо влияющие на достижение целей

Например, если вы хотите отказаться от какого-то продукта – запланируйте момент, когда вы перестанете выделять на него ресурсы. Если хотите сократить какое-то подразделение – отметьте, когда вы начнете побуждать (или исподволь провоцировать) его сотрудников уволиться. Наличие таких точек способствует соблюдению графика преобразований, намеченного вами же. Кроме того, последовательные шаги, выполняемые постепенно и внешне выглядящие как отдельные действия, снижают эффект шока от преобразований.

Нельзя: спешить фиксировать эти точки как изменения в оргструктуре. Придание этим точкам статуса официальных громких изменений сместит фокус действующих лиц с преобразований на игру в новые роли и повредит делу. Тщательно рассчитайте, в какой момент и что именно нужно делать, и просто осуществите это как нечто само собой разумеющееся.

Правильно и своевременно доносите до всех суть происходящего

Рассказывайте всем и каждому, куда и как движется процесс трансформации. Составляйте нечто пресс-релизов для внутрикорпоративного распространения и для выпуска вовне. Выработайте общую позицию, но разработайте отдельную версию каждого сообщения для каждой специфической группы вашей аудитории, чтобы каждый понял, о чем речь, увидел, как затронуты и учтены его интересы, и осознал свою пользу от перемен.

Нельзя: затягивать с распространением информации. Не бойтесь, что вы не сможете ответить на все вопросы. Главное – дать общую картину, чтобы окружающие не испытывали негативных эмоций от неопределенности. Не допускайте слухов и сплетен, иначе ситуация выйдет из-под вашего контроля.

Закрепите успех

Преобразования меняют не только стратегию и структуру расходов, но и привычки, поведение сотрудников, модели взаимодействия. Позаботьтесь, чтобы новые возможности, открывшиеся в результате перемен, не исчезли с достижением финансовых целей преобразований.

Нельзя: почивать на лаврах. Постоянно отслеживайте, все ли живут по новым правилам, или кто-то пытается вернуться к старым. Безжалостно пресекайте такие попытки – не для того вы потратили столько сил на преобразования. Следите, чтобы люди не вернулись к прежнему образу мыслей и действий, чтобы новые бизнес-процессы и модели восторжествовали... навсегда? Нет – до следующих перемен.

"ITeam - технологии корпоративного управления"
http://www.iteam.ru



Кол-во просмотров: 6941   


Чтобы иметь возможность читать или оставлять комментарии, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться.



 Пригласить друга или партнера

Статьи по бизнесу | Новости бизнеса | Бизнес-Сообщества | Бизнес идеи | Люди | Компании | Услуги | Товары | Фотоальбомы

Редакция сайта не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной на сайте.
Публикация материалов возможна только с указанием обязательной ссылки на источник:www.stavropolie.ru и имя автора.
© Ставрополье.ру - Социальная сеть поддержки и развития малого исреднего предпринимательства Ставропольского края 2001 - 2019г.
Авторские права  |  Правила проекта   Обратная связь с администрацией проекта


Авторские права

На проекте могут размещаться только материалы, присланные самими авторами (участниками), либо законнымивладельцами авторских или имущественных прав на эти материалы. Если зарегистрированный посетитель проекта необладает правами на материалы, но хочет ознакомить с ними других посетителей, он вправе либо разместить на проектессылку на материал в виде заголовка, либо разместить материал с обязательным указанием источника и автора...

Любой из зарегистрированных участников проекта вправе указать на нарушение авторских прав любым изпосетителей/авторов (участников), представив соответствующие доказательства, включая имя автора/источник. В этомслучае контрафактный материал удаляется с проекта либо заменяется ссылкой на оригинальный материал, а посетитель(участник), приславший контрафактный материал, может быть заблокирован либо удален из списка зарегистрированныхучастников, если он не сможет предъявить доказательства своих авторских прав на материал.

Правила проекта

Находясь на этом сайте www.stavropolie.ru Вы ("пользователь") признаете, что ознакомились, поняли и принимаете насебя обязательства следовать перечисленным ниже правилам поведения на сайте.

Администрация ресурса оставляет за собой право менять по собственному усмотрению текущие правила с уведомлениемвсех заинтересованных сторон по электронной почте не позднее, чем за 24 часа до вступления изменений в силу.Присутствие на проекте Ставрополье.ру подразумевает Ваше согласие с последней версией существующих правил.Ответственность за своевременное ознакомление с последней версией правил лежит на пользователе.

Регистрируясь на сайте Вы обязуетесь:

Все материалы доступные на сайте являются собственностью владельцев проекта Ставрополье.ру или пользователей (еслиинформация предоставлена ими) с сохранением авторских прав. Запрещено копирование, тиражирование, публикация,скачивание, продажа в любой форме и любом значении содержимого сайта без разрешения владельцев конкретнойинформации, исключая информацию, которая является свободно распространяемой.

На проекте Ставрополье.ру пользователям запрещено:

Любое нарушение данного соглашения прекращает его действие и влечет за собой удаление аккаунта.